蘇伊士是全球最大的水務公司之一，擁有150年歷史，業(yè)務遍及130多個國家。2000年蘇伊士-里昂水務集團更名為蘇伊士集團。2004年全球500強企業(yè)排名80，營業(yè)收入448.425億美元。

　　蘇伊士是一個國際化的工業(yè)和服務集團，致力于可持續(xù)發(fā)展，在能源和環(huán)境領域為企業(yè)、政府和個人提供嶄新的解決方案。

　　蘇伊士集團在能源領域的專業(yè)技能已擴展到行業(yè)的整條價值鏈（不僅局限于天然氣的勘探和生產）。這種多元化的經營方式使得其下屬公司象 Electrabei, Elyo, Distrigaz, Fluxys, Tractebel Egl或者Fabricom等可以為任何商業(yè)企業(yè)或市政公用事業(yè)的迫切需要提供適合的解決方案。主要的服務項目有：

• 　　電力和天然氣銷售和貿易

  
  

• 　　電力生產和熱力供應

  
  

• 　　電力和天然氣輸送和分配網絡的建設、管理和維護

  
  

• 　　液化天然氣的液化、輸送和再氣化

  
  

• 　　能源和液體的本土化管理

• 　　成套設備的設計、施工和維護

  
  

• 　　能源、工業(yè)和信息技術的系統(tǒng)工程

　　主要包括水務和垃圾處理。該集團為全世界工業(yè)和個人用戶提供必需的環(huán)境服務（水務、環(huán)衛(wèi)和垃圾處理）及持久的解決方案。昂帝歐（Ondeo）、升達（SITA）和得利滿（Degrément）是其下屬的幾個主要的子公司。他們采用必需的環(huán)境標準來完成持續(xù)發(fā)展的策略。主要的服務領域有：

• 　　飲用水管理和環(huán)衛(wèi)服務

  
  

• 　　設計、建設并運行水處理廠

• 　　完整的工業(yè)循環(huán)水管理

• 　　垃圾收集、分類和再生

• 　　生物轉換和廢物到能源的(混合、焚燒、制肥、再利用)

• 　　生活和工業(yè)垃圾的填埋處理

• 　　城市和工業(yè)廢物管理

　　蘇伊士的擁有262個iso14001認證證書。2億個人用戶，46500個工業(yè)用戶。每天為3000個城市提供服務。在水務和環(huán)衛(wèi)服務的客戶人數上為世界第一，在垃圾處理上為歐洲第一，在水處理上為世界第一，共向1.25億人口提供水務和環(huán)衛(wèi)服務，向7500萬人口提供廢物處理服務。

　　蘇伊士發(fā)展戰(zhàn)略：蘇伊士里昂水務集團在能源、水和廢物處理方面的國際性業(yè)務已成為集團發(fā)展的"新增長點"。我們要努力在世界范圍內成為這三個領域的佼佼者。我們力爭在21世紀初,以我們的客戶、股東和雇員的利益為出發(fā)點,把集團建設成一個集經濟利益和工業(yè)系統(tǒng)性于一身的企業(yè),為實現集團的社會及全球戰(zhàn)略不斷努力。

　　目前蘇伊士環(huán)境集團在全球擁有6.2萬名員工，2007年全年營業(yè)額達到120億歐元。

　　盡管蘇伊士環(huán)境集團從全資子公司變?yōu)樯鲜泄?，但?zhàn)略不會改變，中國仍將是蘇伊士環(huán)境集團最重要的市場之一。

　　前蘇伊士集團董事長熱拉爾·梅斯特雷將擔任法國燃氣蘇伊士集團首席執(zhí)行官和蘇伊士環(huán)境集團董事長，集團首席執(zhí)行官舒賽德繼續(xù)留任蘇伊士環(huán)境集團CEO。

　　高德輝介紹，蘇伊士環(huán)境集團為整體上市，其在中國投資也在上市公司資產中。他表示，蘇伊士環(huán)境在中國發(fā)展的四個驅動力主要為中國經濟快速增長；城市化進程加快；中國政府對環(huán)境更為關注；中國環(huán)境法規(guī)進程加快。

　　“我們的工作計劃與中國政府‘十一五’規(guī)劃節(jié)能減排戰(zhàn)略基本吻合。”高德輝說。舒賽德此前表示，相信蘇伊士在中國業(yè)務增長會比中國本身市場增長還快，希望每年都增加2—3個合資項目。

　　在水務領域，自上個世紀70年代，蘇伊士環(huán)境就通過其子公司得利滿打入中國市場。1985年，蘇伊士環(huán)境與香港新世界集團于1985年簽署亞洲第一個水務特許經營合同，又通過合資企業(yè)中法控股建立了澳門自來水公司。目前，蘇伊士環(huán)境已在中國16個城市經營著21家合資企業(yè)，為1400萬人提供自來水以及污水處理服務。這些合資企業(yè)業(yè)務主要為飲用水處理、全方位供水服務和特許經營、工業(yè)水處理、污水處理和投資公司。

　　“目前這五類合資公司都已盈利，并且獲利合理，這表明我們是著眼于長期發(fā)展的企業(yè)。”高德輝表示。

　　今年4月，蘇伊士環(huán)境、香港新創(chuàng)建集團與重慶水務集團簽署戰(zhàn)略投資協(xié)議。根據協(xié)議，兩家公司共同出資16億元人民幣，收購重慶水務集團15%股份，分別占7.5%股份。

　　“蘇伊士環(huán)境上市后，不準備減持其在中國合資公司的股份，至于會否增持股份，還要看合作伙伴的意向?！备叩螺x說。

　　在廢料處理方面，太古升達廢料處理公司為蘇伊士環(huán)境和香港太古集團組建的合資企業(yè)，在香港和澳門地區(qū)提供廢料處理業(yè)務；此外，蘇伊士環(huán)境設計、建造、管理上海化學工業(yè)區(qū)內的危險廢料焚燒裝置，其處理能力為60000噸/年，規(guī)模和技術均處于中國領先地位。

　　威立雅這個名字來源于希臘神話中的風神Aeolus，該公司成立于1853年，當時奉拿破侖三世御旨成立，業(yè)務主要是為農田灌溉和法國城鎮(zhèn)供水。而現在，威立雅已經成為了全球首屈一指的水務公司。威立雅有150多年水務經營管理經驗。

　　威立雅前身是1853年12月14日成立的法國通用水務公司，1998年公司更名為威望迪集團，2003年又改為威立雅環(huán)境集團。

　　威立雅水務集團是全球最大的三大水務集團之一，據集團提供的數據，其在全球擁有11個研發(fā)中心，擁有8萬名雇員，為世界100多個國家提供服務，2003年該集團的營業(yè)收入為113億歐元。

　　2002年，威立雅水務集團將其國際業(yè)務發(fā)展的戰(zhàn)略中心轉移至亞洲，而亞洲的中國更是其發(fā)展的重中之重。威立雅目前是在中國最為活躍的，最有影響的國際水務集團，2004年被中國水網等國內水業(yè)相關媒體評為2004年度十大影響力企業(yè)，且名列前茅。目前在中國總共簽署了投資及運營13個項目，直接投資總額超10億美元，員工達3500多人。

　　威立雅環(huán)境集團主營4項業(yè)務:水務、廢棄物、能源和交通。這4項業(yè)務互為補充，為全球各地的客戶提供全方位和個性化的解決方案，滿足市政和工業(yè)客戶的各種需求。

　　威立雅環(huán)境集團的廢棄物部門奧綠思更名為威立雅環(huán)境服務，它是在亞洲最大的廢棄物管理公司，也是唯一一家能夠處理各種固體廢棄物并能為廢棄物管理的各個流程從收集、回收利用、轉運到處置等環(huán)節(jié)提供服務的公司。在垃圾發(fā)電和危險廢物處理方面，威立雅環(huán)境服務是亞洲市場的領導者。

　　水務被外資認為是“黃金產業(yè)”，威立雅就曾經表示，投資中國的自來水廠具有高達12%~18%的回報率。應該說水務行業(yè)是一個收益相對比較穩(wěn)定的產業(yè)。

　　“威立雅做項目一般不投‘硬件’只投‘軟件’，它的核心競爭力是水項目的運營和管理。

　　應該說，威立雅在中國也走了一些彎路。早在20世紀80年代初，威立雅即通過其工程分公司OTV—KRUGER進入中國，1997年6月，威立雅獲得了天津凌莊水處理廠的改造項目和20年的經營權。但隨即在天津的項目上，威立雅被政府告知，新公司成立以后，不能把原企業(yè)的富余人員推向社會。加上一些其他的政策因素，1999年之后，整整3年，威立雅在中國的業(yè)務停滯不前，竟然連一個像樣的項目都沒有做成。

　　因此，威立雅后來提出要走DBO(設計、建設、運營)的模式，而此前，威立雅在國內合作的只有兩種模式：一種是與當地市政企業(yè)合作，由中方控股；另一種是 BOT模式(建設、運營、轉讓)，由威立雅建設水廠，投入運營后轉給當地水務企業(yè)經營。威立雅中國公司高管明確表示，“我們希望從水源開始，到城市水網的建設管理，一直到水表，都由威立雅來做?！?/span>

　　現實給威立雅提供了機會?，F在，一個水務項目通常都可以分為前期投資和后期運營兩個階段。威立雅四兩撥千斤的秘訣也就在于盡量避開投資階段，直接進入運營。事實上，威立雅也只是復制了其在歐洲的成功經驗。在歐洲，水務項目的運作已經十分具體化。通常，投資會由國家、地區(qū)政府以及社區(qū)作為主導，同時吸收部分民營資本，而項目建成后的運營則交給威立雅這樣的專業(yè)運營商。像威立雅這樣的專業(yè)運營公司，它的核心競爭力也的確在于后期的運營而非前期的投資，例如它每年會投入5億美元用于水處理方面的研發(fā)。

　　在中國，開始階段威立雅在中國的水務投資均親力親為，而且居于主導地位。如天津的水廠就是威立雅自己投資收購并控股的，成都的水廠威立雅在項目公司中也占有60%的股份。由于項目融資中資本金部分往往只占總投資的20%~30%，其他的投資就必須通過融資方式來解決。因此，威立雅在項目公司中的控股地位也就當仁不讓地承擔了最大的風險。

　　應該說，在進入中國的前期，威立雅的確做了一些自己并非完全心甘情愿做的事，但現在它已經不再需要改變自己了。

　　例如威立雅在珠海的污水廠項目，總投資額2600萬歐元，全部由香港特區(qū)投資者提供資金，威立雅只負責設計、設備供應以及運營。去年的上海米其林項目、上海白龍崗項目等等也都是如此。去年中標的北京盧溝橋污水廠項目，威立雅在投資上也可謂雷聲大雨點小——項目總投資7.6億元人民幣，威立雅的實際投資僅僅為1000萬美元。

　　為什么威立雅會把水務稱作為一個三方資本的游戲，在每一個項目中，它都一定會拉上一個金融合作伙伴。事實上，威立雅還主動為自己創(chuàng)造了這么一個角色：威立雅與國內強勢企業(yè)如首創(chuàng)股份、深圳水務集團成立合資公司，并且在合資公司中，威立雅均不控股。這樣，在國內水務項目的招標中，如果需要投資，則由威立雅的合資公司出面。如果不是投資和運營捆綁招標，那威立雅就自己出面。

　　2003年5月28日，威立雅水務集團與北京首創(chuàng)集團合資成立了首創(chuàng)威水投資有限公司，隨后的12月22日，威立雅聯(lián)手其合資公司收購深水集團45%股權，而威立雅自身僅持股5%，合資公司出了大頭。一個典型的例子是威立雅寶雞水廠項目，威立雅和金融合作伙伴首創(chuàng)股份成立了兩個公司，一個投資公司，一個運營公司。威立雅放棄了投資公司的控股權，但是卻牢牢掌控著運營公司的控股權。顯然，合資公司就是用來負責投資事宜的，而自己則側重于后期的運營。

　　自從中國城市水業(yè)改革開放以來，國際水務投資控股集團一直是中國水務投資的核心力量。但是2002年底以來，隨著中國市場化改革政策的逐步調整，隨著國際金融市場環(huán)境的變化，各國際水務投資控股集團的戰(zhàn)略發(fā)生了分化。以香港國泰、英國泰晤士、香港匯津等國際水務企業(yè)選擇了在中國水務市場的收縮或完全撤離；而以威立雅、中法水務為代表的企業(yè)則在認真的市場分析之后，進行了戰(zhàn)略調整，之后以更加積極的姿態(tài)開拓中國市場。

一、威立雅水務在華項目

　　威立雅水務集團是全球最大的三大水務集團之一，據集團提供的數據，其在全球擁有11個研發(fā)中心，擁有8萬名雇員，為世界100多個國家提供服務，2003年該集團的營業(yè)收入為113億歐元。

　　2002年，威立雅水務集團將其國際業(yè)務發(fā)展的戰(zhàn)略中心轉移至亞洲，而亞洲的中國更是其發(fā)展的重中之重。威立雅目前是在中國最為活躍的，最有影響的國際水務集團， 2004年被中國水網等國內水業(yè)相關媒體評為2004年度十大影響力企業(yè)，且名列前茅。目前在中國總共簽署了投資及運營13個項目，直接投資總額超10億美元，員工達3500多人。

　　根據威立雅提供的項目情況，對其13個項目做簡要分析：

　　13個項目中12個是和地方政府簽署的市政項目，另1個是和國際工業(yè)集團米其林公司簽署。

　　從項目領域上看，在威立雅的13個項目中，大部分為供水領域的項目，純粹的污水項目只有三個，而且集中在沿海發(fā)達地區(qū)，分別在北京、青島和珠海。

　　從項目的模式來看，污水項目都是BOT或TOT的項目融資模式。供水項目則有BOT或TOT的項目融資模式也有股權合作模式。最早兩個供水項目明顯是兩個試探性項目，都是BOT形式，2002年的上海浦東項目成為分水嶺，在供水領域主導模式轉為股權收購模式。無論那種模式，項目的運營管理權是威立雅把握的關鍵。

　　從資本來源上看，以2002年的上海浦東項目為分界，之前的項目是以威立雅自己投資為主體實投，而在之后的項目都在投資上退居次要位置，而在運營上占據核心。威立雅不同的項目尋求了不同的資金合作伙伴，這些伙伴包括首創(chuàng)、光大、中信泰富、嘉利等資本性集團。

　　從時間上看，除1997和1998年分別在天津和成都簽定的兩個BOT項目之外，其它項目都在2002年之后，其中2002年3個、2003年和2004年各4個。

　　據Antoine Prerot先生稱這種發(fā)展趨勢和速度將在今后幾年內得以保持。威立雅水務計劃在近期內，將亞洲市場業(yè)務在集團內部所占的業(yè)務比重由現在的不到2%增至10%，從而使威立雅成為中國水領域最大的外國投資運營商。

二、威立雅水業(yè)市場模式中的協(xié)同理念

　　2005 年1月28日，Antoine Prerot先生在“上海浦東自來水公司運營管理中心”剪彩儀式上發(fā)言，將運營中心的成功建設歸功于威立雅和上海方面的“協(xié)同”合作。把“協(xié)同”放在雙方合作目標中僅次于高效的第二位。這個“協(xié)同”讓人想起了目前領銜中國水業(yè)的首創(chuàng)股份的“共贏”理念，實際上兩者異曲同工，深合水業(yè)經營之道。

　　也許是威立雅和首創(chuàng)股份的戰(zhàn)略合作關系，影響或培養(yǎng)了首創(chuàng)股份的投資思路。這種一脈相傳，某種程度地詮釋了兩者成功的共同根源。

　　法國和中國同屬大陸性季風氣候區(qū)，都以自己悠久的歷史文化而自豪。在性格中都有浪漫而不愿循規(guī)蹈矩的傾向，這使中法有更多的文化共性。相對與英美而言，法國人更能理解中國的種種人情世故。這種理解更加適合水業(yè)投資的長期性特征，而這一特性更加體現在水業(yè)項目政府與企業(yè)漫長而又復雜的關系中。

　　水業(yè)由于長期經營，關聯(lián)面多，利益結構十分復雜，實施中難以在前期充分而科學的約定，尤其是涉及水業(yè)服務的股權收購項目。因此，政府與企業(yè)雙方基于相互協(xié)同的不斷磨合，是在投資運營中的核心環(huán)節(jié)。如同首創(chuàng)股份總經理潘文堂的“戀愛結婚”的比喻，事實上夫妻之間無法真正實現資產、責任的全面清晰。

　　如果說，在水務世界中之所以以法國公司為主導，是因為文化的因素，可能過于武斷。但是，以威立雅和蘇伊士為代表的法國水務公司橫行世界水務市場，而不是具有更大水業(yè)市場的美國公司，除了與法國本身水業(yè)市場規(guī)則的有利因素之外，文化理念是一個不容忽略的因素。

　　威立雅的廣告牌打出“致力于在中國的長期發(fā)展”的口號，既反映其對水業(yè)特征的深刻認識，也體現了其以柔克剛的協(xié)同理念。

三、威立雅的市場假設

　　威立雅水務對中國水業(yè)市場的信心不僅來源于文化因素，還來源于其對中國經濟增長的認同。

　　中國經濟20年來平均8%的快速增長，向世界展示了一種經濟奇跡。AntoinePrerot先生在解釋為什么對中國水業(yè)市場信心十足時，用了3個假設：假如中國經濟能繼續(xù)保持7%的快速增長；假如中國城市化率繼續(xù)提高，每年1400萬人進入城市；假如中國政府真正執(zhí)行供水和污水處理的發(fā)展規(guī)劃。

　　這三個假設均出自中國政府的計劃或規(guī)劃，而中國和法國的近年來頻繁的高層互訪強化了這種假設的真實性。

　　中國城市水業(yè)的改革已經逐步走向理性。我們度過了盲目引資的對外開放初期階段，現在進入的是以特許經營制度規(guī)范市場、加強市場監(jiān)管的逐步完善時期。外資企業(yè)借以屏蔽風險，保障旱澇保收的特惠時期已經過去，水業(yè)的特征使投資水業(yè)投資收益向“長期、穩(wěn)定、低收益”的方向發(fā)展。這直接造成了部分投機性外商投資企業(yè)的退出。

　　但是中國畢竟沒有建立完善的水業(yè)市場化政策法規(guī)的管理體系，政策風險成為最大的風險因素。威立雅水務經歷了2002年自身的金融危機，經歷了南美和東南亞部分項目的失敗，理論上應該最能體現其中的風險因素。對中國市場而言，雖然加入WTO后，隨著經濟發(fā)展的國際化，引進外資及與外資合作的模式亦將不斷與國際準則接軌，但是風險因素仍然不容忽視。

　　因此，威立雅對中國市場的信心明顯是有保留的。且不說三個“假如”的可靠性，其制定的業(yè)務定位更加體現了這種擔心。

四、威立雅的業(yè)務定位

　　在中國水業(yè)目前投資拉動的背景下，幾乎所有水務公司無不以資本拉動市場。

　　威立雅作為世界500強公司之一，是美國和歐洲等地同時上市社會資本公司，歷史悠久，信譽良好，本身具有很強的資本能力。其十多年來在世界各地的投資擴張正是體現了這種能力。但是威立雅在戰(zhàn)略中，非常明確地將自己定位為“公共服務運營商”，尤其是在2002年以來。雖然，威立雅至今在中國的項目無一不是通過投資拉動的，也沒有拿到一個完全意義上的純運營協(xié)議。但是，威立雅仍然堅持其“運營商”的戰(zhàn)略定位。

　　這種定位首先由威立雅在歐洲的經驗所決定。威立雅在法國本土的項目基本是由政府投資，企業(yè)運營的特許經營形式。據相關資料，在本土威立雅以20%的投資獲得了80%的收益，這與其在法國以運營為主體的合同形式密切相關。但是，通過十年的擴張，威立雅通過資本拉動，獲得了大量的國際市場，但也換來了超過85%的高負債壓力。

　　盡管如此，威立雅以其投資控股集團的股權形式，仍然具有國內一般企業(yè)無法比擬的資本能力。就算在目前與其進行資本合作的首創(chuàng)、光大、中信泰富、嘉利等資本性集團，也與其資本能力存在很大差距。

　　那么為什么擁有如此資本能力的威立雅確要甘當資本性企業(yè)的伙伴呢？不難看出，威立雅進入中國水業(yè)市場的初期，一直到2002年的浦東項目，一直延續(xù)著以投資為主體，用投資帶動運營的戰(zhàn)略。中國的開放政策由引資為主導的優(yōu)惠性政策，轉型為以提高效率、加強監(jiān)管為主導的規(guī)范性政策，這種政策調整促使了大部分外資企業(yè)對投資模式的調整。

　　因此，威立雅水務的“公共服務運營商”的新定位，更多是來自對市場風險的防范。也顯示了其對克服中國水業(yè)市場風險能力的信心不足。我們注意到在威立雅的近期戰(zhàn)略目標中，由“2%增至10%”的是業(yè)務比重，而不是投資額。

　　資本投資越大，就越需要更大的市場信心。國內資本集團的投資的大膽投入，要么出于對風險因素的判斷標準與外資企業(yè)不同，或者出于對克服風險能力的自信，個別企業(yè)則是出于對資本風險的不負責任。

五、威立雅的戰(zhàn)略合作方式

　　在威立雅這種業(yè)務定位下，形成一種明顯的合作傾向，威立雅希望憑借自身的經驗和市場優(yōu)勢把投資責任和風險轉嫁給其他資本企業(yè)，或者說希望與資本性企業(yè)分攤投資風險。因此，Antoine Prerot先生一再強調在水務項目中，威立雅堅持各司其職的三角伙伴策略，既政府、運營商和金融機構構成項目的合作三角。為了使項目更好地運轉，需要有一個目標明確的政府、一個專業(yè)的運營商和一個高效率的金融機構。而作為專業(yè)運營商的威立雅是這種模式的三角伙伴策略的核心，由威立雅來實現與政府和金融機構的關聯(lián)。

　　在這種戰(zhàn)略的背景下，我們不難理解威立雅與其最主要的競爭者蘇伊士里昂所采取的不同的資本戰(zhàn)略。蘇伊士與香港新世紀合資成立中法水務，實現了水務投資的“本土化”，使中法水務得以在中國生根發(fā)展。但是排他性合作方式也限制了蘇伊士與其他投資人的合作。威立雅選擇了以運營商角色拓展中國市場，因此不愿與資本企業(yè)排它性緊密聯(lián)合，而是與眾多不同的資本性投資人合作，形成了較為靈活的投資合作模式，也降低了風險。

　　但是這種模式最大的困難是如何實現運營企業(yè)在三角關系核心作用。在項目運做的三方中，是以擁有市場的政府方作為核心，還是以擁有資金的資本方為核心，還是以擁有技術和經驗的運營商作為核心，來搭建三角關系，取決于項目的模式。

六、威立雅的項目模式

　　迅速城市化中的中國城市建設缺少資金，改革中的中國水業(yè)目前欠缺的是資本。擁有技術和經驗的運營商擅長的是威立雅一再聲稱的“接口技術”?！绊椖肯到y(tǒng)越是復雜，越能體現威立雅的優(yōu)勢” Antoine Prerot先生充分表達了威立雅對項目模式的選擇傾向。而這種傾向的核心在于讓專業(yè)運營企業(yè)獲得核心支配地位。

　　不難理解，最能為專業(yè)運營企業(yè)所左右的模式是傳統(tǒng)水務企業(yè)股權收購模式。這種模式已經成為威立雅的首選模式。因為水務企業(yè)股權收購使運營商將面向用戶直接提供服務，管理范圍包括管網、水廠、服務等水業(yè)所有環(huán)節(jié)，“接口”最多，因此更能發(fā)揮威立雅的經驗優(yōu)勢。而且這種模式決不是一般投資人能夠精確測算與控制的，因此投資人更愿意依靠運營企業(yè)來保障收益。這恰恰是威立雅之所愿，運營商因此成為各個環(huán)節(jié)的核心。

　　而一般BOT、TOT等項目融資項目，運營管理簡單，投資收益核算清晰，因此資本因素大于技術和管理因素，是以資本為主導，而不是以運營為主導的項目類型。因此不會是威立雅的主導項目模式。

　　當然，在能實現專業(yè)運營商的核心作用的前提下，BOT等類型的項目也會受到威立雅歡迎。同時，如果項目風險能夠有效控制，即便以威立雅為投資主導的各種模式也會出現。威立雅2003年以來的8個項目充分體現了這種思路。

　　威立雅是在華水務企業(yè)中戰(zhàn)略最為明確的企業(yè)之一，也是最具實力的企業(yè)之一。而且，隨著中國水業(yè)市場化法律政策體系的進一步完善，威立雅控制風險的能力將會進一步加強，其競爭力還會進一步提升，將成為中國水務投資最為核心的中堅力量。

　　該企業(yè)在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第一百七十八。

　　德國萊茵集團(rwe集團)成立于1898年,如今,它擁有能源、采礦及原材料、石油化工、環(huán)境服務、機械、電信和土木工程7個分部 7個分部各自獨立運作,但是他們的業(yè)務情況和財政結果均須向rwe集團匯報?，F在, rwe集團已發(fā)展成德國最大的能源供應商和國際先進的基礎設施服務商。多元化 rwe集團的構想是追求多元化公用事業(yè),提出了歐洲能源市場的全新服務概念。

　　RAG(萊茵集團)作為能源、化學康采恩，在全世界擁有超過100,000名員工，是德國魯爾地區(qū)最大的公司之一。

　　RAG在德國的電力市場上排名第一，又是德國化學企業(yè)的第三大康采恩以及世界專業(yè)化學領域的領頭羊。RAG在房地產行業(yè)是德國最大的公司。

　　萊茵集團向來把重點放在自己的專業(yè)領域，有大約一半的員工在能源、化學以及房地產行業(yè)工作，另一半的員工則在魯爾區(qū)從事采集礦石和開采煤礦工作。

　　英國泰晤士水務公司是德國RWE集團（世界500強之一）的控股公司，是世界第三大水務公司，在全球24個國家擁有2萬名雇員，其業(yè)務主要集中在英美。

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